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2016年，匯川技術首次提出了新能源汽車與工業自動化的“雙王”戰略；九年后，匯川技術已經成長為市值超2000億元的國內工業自動化領域巨頭，承載新能源汽車業務的聯合動力成功分拆上市，“雙王”戰略樹起新里程碑。下一步，匯川技術將駛向何方？

近日，證券時報社副總編輯周一帶領采訪組，走進位于深圳觀瀾的匯川技術總部大樓，對話公司董事長、聯合動力實際控制人朱興明。朱興明詳解匯川技術未來增長戰略：圍繞數字能源、智能機器人、低空經濟打造新質增長引擎，并以“Global （For） Local”為原則踐行國際化策略，以聯合創新體破局中國高端制造升級瓶頸，“以德相交”感召集合志同道合的全球化團隊，構建以人為本的管理體系，持續延續企業社會價值。

匯川技術董事長、聯合動力創始人朱興明（右）接受證券時報記者采訪

穩增長：布局新質賽道

周一：匯川技術的營收、利潤、市值都達到了一個新平臺，未來公司新的增長點在哪里？

朱興明：在相當長時間來講，匯川技術還會義無反顧地選擇增長的戰略，并且在最近五年，匯川技術每一年必須保持一個較好的增速。新質賽道里，我們認為新質生產力是雙新質一新質產業和新質產能，我們看到的是三個方向。

第一是數字能源。未來能源的產生、傳輸、消費、調度全是依靠數字化、智能化的工具，所以將來虛擬電廠、碳交易、能源交易都是基于數字能源在發展。數字能源的核心技術是電力電子技術、數字化技術，這些恰恰是匯川技術已經非常有優勢的，或者正在大力投入的領域。

第二個是未來的智能機器人，這會是一個很大的市場。現在智能機器人這么火熱，只是前奏，就像十多年前我們很難想象移動互聯網會這樣深刻改變社會。五年、十年以后，人工智能也一定會大大地改變社會，而最大的改變是一定要通過載體來實現，這個載體就是智能機器人。

大家不要認為智能機器人只有實物價值，提供情緒價值也是智能機器人很重要的方向。匯川技術本來對機器人布局就比較多，比如在工業機器人，解決了可靠性、長壽命的問題。匯川技術也會堅定不移瞄準智能機器人行業，培養新的增長點。

第三是低空經濟。我們往6000米以下適航空間布局，因為飛行器的安全一定是飛控系統和動力系統聯合作戰，配合起來才能把安全做得足夠好。我們認為這個產業即將爆發。

高端化：聯合創新拿下最后“十里”

周一：怎么看中國制造業在全球的地位？

朱興明：目前來講，中國的制造業還是大但不夠強。這一點我們一定要清醒，我們不能妄自菲薄，但是也不能妄自尊大。大家知道我有個習慣，我每月要拜訪八個以上的客戶。匯川技術有幸服務于中國的各行各業，我也有幸跟各行各業的頂尖企業家交流，發現如果世界最先進的產品為100分的話，中國最頂尖的企業大概能達到80分到85分，我們在各個領域距離世界一流還是有差距的。

周一：匯川技術自我評估能到多少分？

朱興明：我們差不多也是這個水平，還是要向高精尖方向發展。但是，“行百里半九十”，要突破最后的“十里”，靠我們單一力量非常難，必須要構建一個聯合創新體，融合多個學科、多種材料、多種裝置，形成聯合創新。這就是匯川存在的使命，我們一定要幫助中國各行各業的現在還處于80分、85分的企業往90分、95分努力，要成為聯合創新的一分子。我呼吁各個領域企業家群體構建一些聯合創新體，加快在各行各業落地。

我們也構建了一套公平合理的知識產權保護體系，真正讓創新成果能夠得到一定時間的保護，否則就會影響到創新動力，新質生產力就落不到實處。

周一：工業制造整體來講是一個很卷的賽道。為什么國內做工業制造的企業這么難，每個行業都那么卷？大家都羨慕美國股市的“漂亮七姐妹”，這種生態有沒有可能在國內實現？

朱興明：還是有機會的。中國創新還是要解決兩個問題。第一，土壤問題。中國用了幾十年的時間走過了發達國家幾百年的路，所以天生的土壤就與海外的土壤是不一樣的。所有的知識來源于藝術和數學，理性思維和邏輯思維來自于數學，感性思維來自于藝術。如何培育數學和藝術的土壤，這是我們需要思考的社會課題。

第二個就是苗子。按照概率來講，中國的創新“苗子”應該是不少的。中國企業要去尋找、去挖掘、去培養“苗子”。我們經常講伯樂比千里馬更重要，馬槽比千里馬更重要，養馬場比千里馬更重要。

怎么樣讓一個好苗子成長，要盡可能把創新土壤培育起來，這個問題在改善，所以我認為有希望。

國際化：心懷世界造福當地

周一：匯川技術的國際化布局有什么計劃？

朱興明：國際化是匯川技術增長戰略中最重要的第一戰略。中國的市場容量大概占全球的1/4多，太平洋之外還有好幾個大洋。最近匯川國際化步伐邁得很大，在國際化戰略落地中，我們分兩個陣營，重點耕耘欠發達國家和傳統工業發達國家市場。

周一：現在國際形勢還是逆風比較多，如何應對逆風出海的挑戰？

朱興明：風物長宜放眼量。匯川技術從事的行業是一個跟老百姓衣食住行、跟制造業密集相關的行業，雖然有短暫的紛擾（例如關稅），但我們依然堅定不移地國際化。

我們的國際化不是把中國造的東西賣出去，這種國際化是落后的，也是難以為繼的。我們堅信的是“Global（for）Local”，就是用全球的智力資源、產能資源、供應鏈資源服務客戶，為全球的客戶和社區、國家創造繁榮。這個是我們共同的大市場。企業家要用好國外的智力，取之于國外的資源用之于國外的用戶，中國企業家一定要造福當地，心里只有裝下世界，你才能擁有世界。

管理學：人和體系有機結合

周一：隨著公司規模變大，業務條線鏈條拉長，管理方面有沒有面臨新的挑戰？

朱興明：很多管理學的理念，都是主張要打造一個不依賴生命體的管理體系。匯川技術創業的時候也是按照這個目標打造的，但是實踐下來發現，人才是第一位的，搭班子是第一位的，然后再定戰略。否則，順序不一樣，邏輯就不一樣，因為沒有好的班子是定不出好的戰略的。我認為西方管理太講體系，東方管理太講人，但是，人和體系一定要結合，這就是一切管理思想的核心。方向、人和體系是董事長一定要深入細節思考的課題。

我們既然把人才作為第一要素，人才一定不能只以利相交，只以利相交培養出來的人都是唯利是圖的人，一般不可能走得好、走得遠，所以我們要以德相交，以心相交，同時把以利相交做好。找志同道合的人，隊伍才能生生不息地發展。

周一：匯川技術是如何培養人才的？

朱興明：主要是自己培養，現在站在臺上的那些人全是自己培養的。人的技能的成長以及德才的成長都是有規律的，所以我們要學會幫助或者陪伴這些人的成長，要給他們機會。一個企業非常容易忽略中層干部，其實中層才是關鍵。很多公司的人力資源部門和很多老板設計組織架構的時候，只講自己管理舒服，忽視如何激發中層的活力。我們一定要尊重理解中層干部，不要苛責，要有同理心。我們每個高管都是從中層干上來的。

管理的目的和精髓是通過激發人的活力去激發組織的活力，所以管理的核心是激發，管理的本質是賞罰。我們的KPI是雙向的，既可以自上而下，也可以自下而上，雙向考核就有交集，有交集就敢說真話。過于強化KPI，會極大地抑制人的活力。

周一：匯川技術未來的傳承體系有怎樣的規劃？

朱興明：2019年，匯川技術執行新的變革的時候，當時有老師問我，推進變革的最終目的是什么？我說要讓匯川技術這個公司的生命遠遠地超越企業家的生命，我要構建的這套傳承體系依賴于人，但不是依賴于家族。匯川技術最終是一種社會化的存在，而不是家族化的存在。企業本身要選擇志同道合的人，符合企業發展規律的人，但是家族不一定出這樣的人。匯川技術未來的董事長，未來的高管，一定是從匯川技術的基層成長起來的，他的貢獻能夠得到高于這個行業同行水平的物質回報、榮譽。我們正在把這個體系構建起來。